Caso de análisis crítico
El acto de equilibrio de Lauren
El momento de asombro de Lauren Brewster, gerente de la tienda departamental DeMarco, se produjo cuando observó el efusivo trato que daba el personal de un restaurante de Chicago a una celebridad internacional.
“Todos sueñan con recibir ese tipo de tratamiento de estrella”, le dijo Lauren a su asistente, Jack Klein. “Piénselo. La gente presume de su banco o del bar local donde “todo el mundo sabe tu nombre”, o disfruta presumiendo de su restaurante favorito donde la anfitriona siempre recuerda su mesa favorita”.
Al igual que otros grandes almacenes de lujo, DeMarco's sufrió el doble golpe de una economía en recesión y una mayor competencia de los minoristas de descuento y las compras en línea. ¿Cómo podría la tienda, la "caja", competir, retener a sus antiguos clientes y construir una sólida base de clientes futuros?
“Siempre hemos sabido que lo importante es el servicio al cliente”, dijo Lauren. “Pero, ¿qué tiene de bueno coger un carrito de plástico gigante y recorrer un almacén gigante en pantalones cortos y chancletas, y luego unirse a la multitud en la caja? Eso no es una experiencia de compra”.
“¿Y qué tiene de bueno que te traten como Oprah desde el momento en que cruzas la puerta hasta que el vendedor pasa tu tarjeta y te entrega algo encantador que acabas de comprar?”, preguntó Jack.
La idea de Lauren era que los clientes de la tienda recibieran ese trato personal, exclusivo, de “usted es alguien especial aquí” en DeMarco's. Los asociados de ventas elevarían su propio nivel profesional, considerarían a los clientes dignos de un servicio personalizado y construirían su propia clientela. Como incentivo adicional, todo el equipo de ventas de DeMarco's pasó de cobrar por horas a cobrar una comisión directa. “Su salario se construye a través de su propia iniciativa y un servicio individualizado que hace que los clientes vuelvan a usted una y otra vez”, instruyó Lauren a la fuerza de ventas al comienzo del experimento. La idea intrigó a la Corporación, que aprobó un experimento de dos años.
Como era de esperar, el nuevo plan generó un pequeño éxodo entre aquellos que querían la seguridad de un “salario regular”. Pero a medida que el programa avanzaba en su primer año, tanto la gerencia de la tienda como la corporativa estaban satisfechas con los resultados generales. El marketing impulsó la nueva imagen de servicio al cliente personalizado y de élite, y declaraciones como “Katherine de DeMarco's me ayudó a elegir este atuendo” o “Damien siempre me avisa cuando llega algo nuevo a DeMarco's que él cree que es perfecto para mí” se convirtieron en el típico alarde de los compradores inteligentes.
Ahora, dos años después de que comenzara el experimento, la empresa instó a Lauren a presentar una evaluación completa del programa como un modelo potencial para su implementación en toda la cadena de tiendas departamentales. Las cifras de ventas avalaron el éxito general, en particular durante los dos últimos trimestres del segundo año. Algunos asociados, entre ellos Katherine Knowles en vestidos de diseñador y Damien Fotopolous en zapatos de mujer, mostraron ganancias significativas como resultado de las comisiones directas, y los asociados de ventas y los clientes respondieron favorablemente en general, instando a continuar con el programa. La confianza en las comisiones inspiró a estos y otros asociados de ventas a tratar a su departamento individual como si fuera su propia pequeña empresa, convirtiéndose en expertos en los matices de la mercancía, explorando diseños y tendencias, encontrando formas de promover su experiencia y creando una impresionante cantidad de clientes leales.
El nivel de satisfacción de los clientes era evidente en las cifras: no sólo en las cifras de ventas, sino también en las compras repetidas, las recomendaciones de clientes a amigos y las tarjetas de comentarios de los clientes, todas las cuales se habían rastreado desde el comienzo del programa.
El lado negativo del experimento fue que, mientras algunos vendedores se destacaban, otros adoptaban un estilo de venta agresivo y autoritario o se sentían intimidados por sus compañeros de trabajo y se tambaleaban, mes a mes, al borde de ser reemplazados porque no estaban vendiendo. La antigua y orgullosa tradición de cooperación entre el personal de ventas estaba, en muchos casos, siendo devorada por una competencia implacable. Las asignaciones de trabajo fuera del área de ventas generaban resentimiento. Además, los gerentes y vendedores de ciertos departamentos, como el de accesorios para mujeres, se quejaban de salarios más bajos porque, como señaló un vendedor, "mi comisión por un cinturón de $50 no es nada comparada con la comisión de Katherine por un vestido de diseñador de $2.800". El resentimiento iba en aumento entre quienes presenciaban los salarios extravagantes de unos pocos.
“Si cambiamos este programa, si mantenemos la comisión fija para algunos y volvemos al pago por horas para otros, ¿cómo encaja eso con nuestra nueva imagen?”, le preguntó Lauren a Jack. “¿Cómo se aborda la diferencia en la escala salarial? ¿Cómo nos asegura que las actitudes de nuestro equipo de ventas y la cultura de esta tienda no volverán a ser lo que éramos antes: una tienda más?”
PREGUNTA:
¿Cuáles considera que son las ventajas y desventajas del sistema de incentivos que DeMarco's está utilizando para los vendedores? ¿Qué impacto cree que está teniendo en la cultura de DeMarco's? Explique.
¿Crees que las quejas de los vendedores que cobran salarios más bajos son legítimas? ¿Por qué? ¿Cómo sugieres que Lauren responda a estas quejas, como la queja de que el sistema ofrece pocas oportunidades de obtener grandes comisiones en algunos departamentos?
¿Los éxitos de vendedores como Katherine o Damien han creado una situación en la que la lealtad de los clientes hacia determinados vendedores es mayor que su lealtad hacia la tienda? Por ejemplo, si un vendedor exitoso deja DeMarco's, ¿podría irse también el cliente?